책소개

조직에서 감정은 늘 개인의 문제로 처리된다.
힘들다고 말하면 “마음 관리를 잘하라”는 조언이 돌아오고,
소진을 말하면 “이 일은 원래 그런 일”이라는 답이 따라온다.
그러는 사이, 조직은 아무 책임도 지지 않는다.
『사람이 아니라 구조를 관리하라』는
이 익숙한 장면에 정면으로 질문을 던진다.
감정은 정말 개인의 문제일까?
아니면 조직이 사람을 어떻게 다루고 있는가의 결과일까?
이 책은 감정을 개인의 성격이나 회복력의 문제가 아니라
조직이 욕구를 어떻게 관리하고 있는지를 보여주는 신호로 본다.
이를 설명하기 위해 저자는 매슬로우의 욕구 5단계를
개인의 성장 이론이 아니라 조직을 점검하는 틀로 다시 읽는다.
사람은 누구나
안전하고 싶고,
소속되고 싶고,
인정받고 싶고,
의미 있는 일을 하고 싶다.
문제는 이 욕구들이 조직 안에서 어떻게 다뤄지고 있느냐다.
안전이 보장되지 않은 조직에서는
사람들이 말을 아낀다.
소속이 위계로 관리되는 조직에서는
눈치를 보는 관계가 만들어진다.
인정이 평가와만 연결된 조직에서는
감정 표현이 곧 위험이 된다.
자아실현을 요구하면서 자율성은 주지 않는 조직에서는
열정이 가장 먼저 소진된다.
이 책은 이런 현상들이
개인의 나약함 때문이 아니라
조직 설계의 결과임을 차분하게 설명한다.
그리고 감정을 개인에게 맡기지 않는 조직은
어떤 구조를 갖추고 있는지 구체적으로 보여준다.
『사람이 아니라 구조를 관리하라』는
감정노동을 “감정을 많이 쓰는 일”로 말하지 않는다.
감정노동은 조직이 욕구를 개인에게 떠넘길 때 생기는
관리 실패의 흔적이다.
구성원의 감정은 통제해야 할 대상이 아니라,
조직을 점검해야 할 지표다.
이 책에서 관리자는
감정을 잘 다독이는 사람이 아니다.
대신
누가 안전하게 말할 수 있는지,
어떤 감정이 존중받는지,
문제가 제기되었을 때 그것이 어떻게 처리되는지를
구조로 결정하는 사람이다.
이 책은 말한다.
사람을 바꾸려고 애쓰지 말고,
사람이 버틸 수 있는 구조를 먼저 설계하라고.
『사람이 아니라 구조를 관리하라』는
감정을 말해도 사람이 작아지지 않는 조직,
욕구가 개인의 부담이 되지 않는 조직,
소진을 반복하지 않는 조직을 만들고 싶은
모든 관리자와 실천가를 위한 책이다.

목차

PART 0. 시작: 감정은 이미 조직에서 사고를 치고 있다.
PART 1. 조직의 일상 장면: 우리는 매일 이렇게 다친다.
PART 2. 감정 리터러시: 그래서 감정을 읽어야 한다.
PART 3. 예방–보호–조사–회복: 조직을 다시 설계하는 네 개의 축
PART 4. 감정을 읽는 관리자의 일상 운영
PART 5. 감정을 읽는 조직으로 가는 길
PART 6. 감정을 다루는 관리자의 실천 도구
PART 7. 감정을 읽는 조직의 실제 설계:감정은 욕구의 언어이고, 관리는 그 조건을 설계하는 일이다.
PART 8. 감정을 읽는 관리자의 실제 개입 시나리오: 관리자는 언제, 어디서, 무엇을 어떻게 바꾸는 사람인가?
PART 9. 감정을 읽는 조직으로의 전환 로드맵: 무엇부터, 어떤 순서로, 어떻게 바꿀 것인가?

[에필로그]
[참고문헌]
[집필 도구에 대한 고지]

책리뷰

저자소개

강성필은 20년 넘게 사회복지 현장을 지켜온 실천가다. 상담, 사례관리, 조직 행정 등 다양한 실천의 자리를 거치며 감정과 기록, 관계의 언어 한가운데에서 일해 왔다. 실무자로 일하던 시절, 감정을 억누른 채 “전문적으로” 일해야 한다고 믿었던 경험은, 이후 “감정도 실천이다”라는 문제의식으로 이어졌다.

그는 이후 실천가 개인의 감정을 회복하는 일과, 그 감정이 다치지 않도록 하는 조직의 조건을 함께 고민하는 작업을 지속해 왔다. 감정을 심리의 문제가 아니라, 구조와 제도, 관계 속에서 생산되는 조직의 언어로 읽어야 한다는 관점은 그의 글쓰기와 강의, 현장 개입의 중심을 이루는 문제의식이다.

『감정을 읽는 관리자』, 『감정을 읽는 관리자 Ⅱ: 실무자편』, 『감정을 읽는 관리자 Ⅲ: 신입편』, 『AI시대 사회복지사의 글쓰기』를 펴냈다. 그의 책들은 일관되게 “사람의 마음을 다루기 전에, 그 마음이 놓이는 조건을 먼저 물어야 한다”는 질문을 던져 왔다.

이번 책 『사람이 아니라, 조직의 구조를 바꿔라』에서는 조직의 갈등과 소진을 개인의 성격이나 태도의 문제가 아니라, 사람을 그렇게 행동하게 만드는 구조의 문제로 다시 묻는다. 그에게 관리는 사람을 관리하는 기술이 아니라, 사람들이 덜 망가지게 일할 수 있는 조건을 설계하는 일이다.

그는 오늘도 현장에 기대어, 사람을 바꾸는 조직이 아니라 사람이 남을 수 있는 조직을 만들기 위한 질문을 기록하고 있다.